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A aprovação pelo Senado Federal, em 14 de outubro de 2026, da redução da jornada e da ampliação do descanso semanal exige atenção dos empresários de Florianópolis. A PEC 221/2019, já aprovada pela Câmara dos Deputados, concluiu a votação no Congresso e segue para promulgação, sem necessidade de sanção presidencial. Para o comércio e os serviços, a questão agora é compreender o que muda e preparar a empresa para seus efeitos. 

Pela regra geral aprovada, dois meses após a publicação da emenda, o limite semanal passará de 44 para 42 horas e começarão a valer os dois dias de repouso remunerado, um deles preferencialmente aos domingos. Depois de mais 12 meses, o limite chegará a 40 horas semanais. A adaptação dos contratos existentes deverá ocorrer sem redução salarial. A votação, portanto, não tornou imediatamente obrigatórias as novas jornadas, mas tornou necessário planejar sua implementação. 

A mudança não se limita à escala 6x1. Uma empresa que distribui 44 horas de trabalho entre segunda e sexta-feira também precisará adaptar sua jornada, embora já conceda dois dias de descanso. Para quem trabalha 40 horas semanais ou menos, não haverá redução proporcional automática, mas será necessário verificar a adequação dos repousos. São questões diferentes: a quantidade de horas trabalhadas e a distribuição dos dias de trabalho e descanso. 

Em Florianópolis, o planejamento precisa considerar realidades distintas. Uma loja no Centro, uma operação de shopping, um restaurante e um escritório de serviços não dependem dos mesmos horários nem da mesma composição de equipe. A sazonalidade turística também deve entrar nessa análise, especialmente nos negócios ligados ao consumo durante o verão. Não basta reduzir o expediente no papel: é preciso avaliar quando o cliente procura a empresa e quais funções são indispensáveis para atendê-lo. 

O fim da escala 6x1 não determina o fechamento dos estabelecimentos aos finais de semana, nem transforma sábado e domingo em folgas obrigatórias para todos. O texto admite, excepcionalmente, que acordo ou convenção coletiva organize a compensação das folgas dentro do mês, assegurada a média de dois dias de repouso semanal e preservado o descanso mínimo semanal. Há espaço para organização, mas não para simplesmente manter a escala anterior sem examinar sua compatibilidade com as novas regras. 

O primeiro efeito financeiro é objetivo. Mantido o salário mensal, a passagem de 44 para 42 horas aumenta o custo salarial por hora em aproximadamente 4,76%. Na redução de 44 para 40 horas, o aumento acumulado é de 10%. Para uma empresa que já pratica 42 horas, a passagem para 40 representa elevação de 5%. Esses percentuais comparam o mesmo salário com menos horas disponíveis; não constituem uma previsão automática de aumento da folha.

O custo efetivo dependerá da operação. Uma equipe de dez empregados que passe de 44 para 40 horas terá, somadas, 40 horas semanais a menos de trabalho. Isso não significa, necessariamente, contratar outra pessoa: primeiro será preciso verificar quais atividades e horários ficarão descobertos. Se houver necessidade de reposição, o orçamento deverá considerar salários, encargos, benefícios e treinamento. Em equipes pequenas, cobrir uma função indispensável poderá custar mais do que sugere o percentual de redução das horas.

Reconhecer a importância do descanso e da qualidade de vida dos trabalhadores não dispensa essa discussão. Se a empresa precisar gastar mais para manter o mesmo atendimento e não conseguir compensar a diferença com produtividade, o custo terá de ser absorvido de alguma forma. Poderá reduzir margens, pressionar preços ou comprometer investimentos e empregos. Em situações mais delicadas, poderá ameaçar a continuidade do negócio. São riscos possíveis, não consequências inevitáveis, mas precisam ser levados a sério.

É legítimo questionar uma escolha pública cuja execução exige tanto de quem mantém a atividade empresarial. A conta não desaparece porque a medida foi aprovada no Congresso. Uma pequena loja ou empresa de serviços não dispõe necessariamente das mesmas alternativas de uma grande organização. A proposta admite futuras medidas de apoio aos pequenos negócios, por lei complementar e condicionadas à manutenção de níveis de emprego. Até sua definição, porém, não é prudente incluí-las como economia assegurada no orçamento. 

O inconformismo, contudo, não pode substituir a gestão. Por mais difícil que a decisão seja para quem empreende, reclamar não reorganiza equipes nem paga a folha salarial. O debate institucional deve continuar, inclusive para cobrar condições adequadas de transição. Dentro da empresa, entretanto, o trabalho precisa começar: conhecer os próprios números, rever práticas antigas e decidir o que será necessário mudar para preservar o negócio.

Esse exame deve ir além do total de empregados. É preciso entender o resultado de cada atividade, o movimento por horário, os desperdícios, o tempo consumido por tarefas administrativas e a capacidade real de atendimento. Reduzir despesas sem conhecer essas informações pode prejudicar justamente aquilo que gera receita. Da mesma forma, contratar por impulso pode ampliar custos antes de se esgotarem as possibilidades de reorganização.

Para o empresário de Florianópolis, cinco providências devem orientar esse planejamento:

1. Primeiro, conheça a jornada real da sua empresa. Reúna contratos, escalas, registros de ponto e instrumentos coletivos. Identifique quem trabalha seis dias por semana, quem já tem duas folgas e quantas horas cada empregado cumpre. Separe a jornada contratada daquela efetivamente praticada e verifique eventuais regimes especiais. O diagnóstico deve revelar também excessos e inconsistências que já precisam ser corrigidos, independentemente da mudança.

2. Na sequência, simule o atendimento com menos horas disponíveis. Monte cenários de 42 e 40 horas, considerando as regras de descanso aplicáveis. Identifique os períodos descobertos por função, não apenas pelo número de pessoas. Inclua intervalos, férias e ausências, além dos sábados, domingos e picos da temporada. Antes de contratar ou reduzir o funcionamento, verifique se a redistribuição das equipes preserva a qualidade do serviço.

3. Depois, calcule o custo de cada alternativa. Compare reorganização interna, contratações e utilização de horas extras dentro dos limites permitidos. Inclua encargos, benefícios e reflexos no caixa. Examine o custo de pessoal sobre o faturamento, a margem de cada atividade e o resultado por faixa de horário. A pergunta não é apenas quanto custará a nova jornada, mas quais operações continuarão rentáveis em cada cenário.

4. Com os números disponíveis, reorganize a operação e formalize as escolhas. Reveja tarefas, horários de atendimento, processos e oportunidades de automação, inclusive aplicações viáveis de inteligência artificial. Com apoio jurídico, examine contratos, banco de horas, escalas e instrumentos coletivos, buscando os sindicatos competentes quando necessário. Não trate horas extras como solução automática para manter a organização anterior. As decisões operacionais precisam caber tanto no orçamento quanto nas regras aplicáveis.

5. Por fim, execute, acompanhe e corrija. Defina responsáveis, prepare o orçamento e comunique as mudanças às equipes antes de implementá-las nos marcos adequados. Acompanhe receita por hora trabalhada, despesas com pessoal, margem operacional e qualidade do atendimento. Estabeleça metas realistas e revise os resultados. Uma redução aparente de custos não será vantajosa se provocar perda de clientes, retrabalho ou sobrecarga dos empregados.

A negociação coletiva merece atenção desde o planejamento. Para distribuir igualmente 42 horas em cinco dias, por exemplo, serão necessárias 8 horas e 24 minutos diários de trabalho; o texto prevê acordo ou convenção coletiva para essa ampliação durante a transição. Também estabelece que, após dois meses da publicação, perderão efeito as cláusulas coletivas incompatíveis sobre jornada e repouso. Não será seguro presumir que os instrumentos atuais continuarão suficientes apenas porque ainda estão dentro de seu prazo de vigência. 

A médio e longo prazo, tecnologia e inteligência artificial podem ajudar a reduzir parte do impacto, conforme a atividade. Atendimento inicial, preparação de propostas, organização de informações, análise de vendas e apoio à gestão de estoques são possibilidades a avaliar. O objetivo deve ser retirar tarefas repetitivas da rotina e liberar tempo para o trabalho que exige a atuação da equipe. Isso não elimina a necessidade de pessoas nos postos em que a presença física continua indispensável. 

O investimento, porém, precisa demonstrar retorno. Antes de contratar uma ferramenta, escolha um processo, teste a aplicação e compare o tempo economizado com os custos de implantação, treinamento e revisão dos resultados. Preserve os dados de clientes e empregados e mantenha supervisão humana. Produtividade não significa simplesmente exigir mais esforço em menos tempo, mas organizar melhor o trabalho e eliminar aquilo que consome recursos sem melhorar o resultado.

A proteção ao trabalhador e a continuidade das empresas precisam ser discutidas conjuntamente. Não é responsável tratar a sustentabilidade econômica como preocupação secundária, porque seus efeitos podem alcançar também consumidores, fornecedores e a cidade. Cabe ao poder público considerar os custos da transição; cabe ao empresário enfrentá-los com informação e decisões precisas. Para o comércio e os serviços de Florianópolis, a prioridade agora é transformar a preocupação em planejamento. O inconformismo pode sustentar a cobrança institucional, mas é a qualidade da gestão que ajudará a preservar a empresa, os empregos e sua capacidade de seguir adiante.

Allexsandre Gerent é conselheiro da CDL Florianópolis, advogado (OAB/SC 11.217), sócio fundador da Gerent Advocacia Trabalhista, professor, pós-graduado em Direito do Trabalho e Direito Tributário, mestre em Ciências Políticas.

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